一个团队成员正在抱怨上一次会议上达成的一个协议。该团队成员出席了会议,掺与了会议记中登记的决定。

A.建议团队成员在项目要求方面提高自己的技能

B.与人力资源（HR）经理讨论更换团队成员的可能性

C.通知赞助商由于团队缺乏技能而可能延迟

D.为团队成员探索在项目预算范围内的培训计划

A.依照人员分配工具重新培训整个团队并更新项目进度计划

B.修订风险登记册以显示这对项目管理计划的影响

C.通知项目干系人，这将影响项目进度

D.通知项目发起人并更新资源管理计划

A.要求成员更加积极主动并相互分享想法

B.与开发团队建立每日虚拟会议

C.计划每月召开一次虚拟会议，以调整和审查计划

D.与项目发起人一起审查问题并寻求支持

老刘快速地走进小李的办公室，小李正在忙着另一个项目的设计，这个项目非常急迫，以至于小李有好几个星期都没有休息了，到现在整个设计任务才进行到一半。老刘走近小李，把文件往小李的桌子上一放，打开笔记本，就讲开了，一讲完，小李刚想说点什么。老刘挥挥手，就收起资料往外走，而且，一边走还一边叮嘱小李要放下手上所有的事情，抓紧时间做刚安排的工作;然后，老刘旋风般地走下楼，进入小林的办公室，同样地对小林讲了一遍，留下一脸茫然而无奈的小林。在回办公室的途中，差点撞上小金——设计部不久前招进来的硕士研究生;老刘并没有注意到这位下属，走进办公室后，看看手表，该到参加另一个项目预算会了。

老刘布置好工作以后，很高兴地参加会议去了。设计室的团队成员可议论开了，他们抱怨手上的工作还没有完成，如何安排事情的优先顺序，其他团队成员为什么不参与进来，新的工作任务如何协调等等。

问题：(1)请分析老刘是如何塑造工作团队的。

(2)你能从老刘的做法中得到什么启示？

A.在每天的站立会议中包括障碍的解决方案

B.在站立会议上进行根本原因分析

C.创建一个专门的冲刺，与团队一起解决这些障碍

D.促进合作以帮助团队消除障碍

A.否

B.说不清楚

C.是

A.在回顾会议上提供绩效反馈

B.与资源经理讨论提高团队成员绩效的方案

C.给予新的团队成员教练辅导，以解决团队成员的绩效差的问题

D.请求发起人派遣更有能力的资源

A.尝试获得额外的预算和时间

B.改进团队的沟通和高质量风险数据的可获得性。使用这些信息帮助你较早的做出有依据的决策

C.这些问题可能来自客户干扰项目节奏，保持他们原来团队

D.在不增加额外工作的前提下，使用快速跟进来缩短 项目历时

A.与二名团队成员分别谈话，了解他们当前关系的真实情况

B.告知团队成员A会把团队成员B从项目中开除

C.解决团队会议上的冲突，并促进解决方案

D.让团队成员尝试合作到项目结束为止

A.退让型

B. 缓和型

C. 问题解决型

D. 折中型

B．找兄弟团队的Scrum Master沟通，要求他管一管自己辅导的团队，有技术问题自己想办法解决，不要去干扰其他团队中的员工

C．深入了解并记录这些资深员工在最近一两个迭代内每次支持其它团队的具体事项，每次所耗费的时间，在最近一次Restrospective会议上，基于这些记录，与团队成员一起讨论如何减少来自兄弟团队的干扰，形成措施之后，Scrum Master负责与兄弟团队协商，推进

D．不干预，让事情进一步发酵