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题目
(1)认定训练利益
麦当劳创始人雷克罗克先生说过一句经典的话：“无论在哪里，我们都需要人才。我们要不断为人才投资。”麦当劳认定了训练带来的利益。早在1976年，麦当劳就已经开始在人员的发展上做投资。
(2)训练不只是课程
和其他企业不同，麦当劳的训练发生在真实的工作里面，而不只是一个课程。强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把训练和人员的自我梦想期望结合在一起。麦当劳还强调员工的参与、认同和责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高层主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量”。麦当劳有很好的培训需求分析，针对需要进行设计，同时必须评估培训的成果是否达到组织所需。
(3)四个层次的评估
第一个是“反应”，就是检查上课后大家对课程的反应如何。
第二是对讲师的评估，评价讲师的技巧、知识，是否符合组织所要传递的内容。
第三是“行为”，检查员工所学到的东西能否应用到工作中，达到更高的绩效。
第四是“绩效”方面，每次上完课，学生必须制定他的行动计划，回去之后必须执行，执行后要由主管来做鉴定，以确保训练与绩效结合。
(4)全职业生涯计划
麦当劳对所有员工，从计时员工到高层主管，都有不同的培训计划，除了传递全球一致的产品和服务以外，还帮助员工实现梦想，给予每一个员工能力提升的机会。在麦当劳，经理可以从计时员工晋升，也可以从实习经理培训而成。培训内容包括楼面经营、最基本的餐厅运作、如何使顾客用餐舒畅等。
中层主管培训重点有两个：一是顾问的技巧，另一个是部门的领导。
提升为麦当劳高层主管之前，在汉堡大学学习也是重要一环。对职能型和管理型的知识技能已经有某种程度的掌握，才能做到高层主管。高层主管训练有三方面：全球讨论会、外部发展讨论会以及执行辅导。
请阅读案例并回答下列问题：
(1)麦当劳如何将培训与企业需要有效结合在一起的？
(2)麦当劳在培训评估方面有哪些可取之处？
(3)麦当劳对员工职业生涯的关注表现在哪些方面？从组织或员工的角度思考。你认为如何保证组织发展和员工发展的双赢？
更多“在麦当劳的企业里，有超过75%的餐厅经理，50%以上的中高级主管，以及1/3以上的加盟经营者，普通雇”相关的问题
第1题
(案例分析题)麦当劳的 CIS
麦当劳在导入 CIS后，为了保证企业行为达到高度统一，针对全体专业人员制定了一本厚达385页的行为规程，主要有：
OTM(operation training manual ，营业训练手册)，详细说明麦当劳的各项规定，餐厅各项程序、步骤和方法，是指导麦当劳运转的 "圣经"。
SOC(station operation checklist ，岗位检查表)，麦当劳把餐厅服务工作分为 20多个工作段，每个工作段都有 SOC，上面详细说明工作段事先应检查的项目、步骤和岗位职责。
QG(quality guide，品质指导手册)，管理人员人手一册 QG，详细说明各种半成品的接货温度、储存温度等各种与质量有关的数据。
MDT(management development training ，管理人员训练)，麦当劳的训练系统很完善，所有的经理都从员工做起，一方面学习经理发展手册，共四级四本;另一方面有一整套课程，循序渐进。学完第四册，升到第一副经理后，就要送到芝加哥汉堡包大学学习高级课程。对麦当劳经理实行的是一带一的训练，即一个经理训练一个经理，其训练的经理合格后，才有晋升的机会。
问题：1.结合案例说明怎样导入 CIS。
2.结合案例说明导入 CIS的重要性。
第3题
麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，这就是著名的麦当劳培训模式。培训从新员工加入麦当劳的第一天开始。这里的新员工直接走向工作岗位，每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这并不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的《岗位观察检查表》(SOC)，上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢地通过其他的SOC，最终精通所有的业务。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就要边工作边培训，这就是麦当劳培训新员工的方式，它不像培训班那样浪费资源，但效果却要好许多。边学边用比学后再用的学习速度要快上许多，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中。
麦当劳的培训体系科学完备。对普通员工来说，晋升对每个人是公平合理的。适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。在麦当劳，面试合格的人首先要做4-6个月的见习经理。在此期间，他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，同时，他们将参加培训中心开设的基本营运课程，课程着重于基本应用，使得见习经理学会最佳的楼面管理。经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，他们将负责餐厅的日常营运。在此期间，他们将参加基本管理课程和中间管理课程，经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，成为餐厅经理的左膀右臂。
以后他们的培训，全部由在美国和香港的汉堡大学完成。两个地方的汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授。美国的芝加哥汉堡大学是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基地，是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理。
根据以上案例，回答71~75题。
71、案例中，麦当劳的新员工入店伊始就在边工作边学习，将培训渗透到日常的点滴工作中。这种学习方式属于()。
A、脱产培训
B、在职学习
C、远程学习
D、集体培训
72、麦当劳比其它公司更加重视对员工的培训，这说明麦当劳公司的领导很重视领导者任务中的()。
A、建设团队
B、发展个人
C、完成任务
D、提高效率
73、关于训练和培训，下面说法错误的是()。
A、训练属于发展活动，培训属于学习活动
B、训练针对技能、思考能力、解决问题的方法
C、培训的步骤包括准备、解释、示范、再示范或解释学习者操作和学习者总结
D、训练比培训更有作用，企业应该多训练少培训
74、在职学习是一个很重要的发展个人能力的方法，它的优点包括()。
A、所学知识和实际联系紧密
B、减少对工作连续性的干扰
C、可以在学习过程中检查进展，以了解学习是否有效
D、其他都是
75、如果你是麦当劳某个团队的负责人，在支持团队学习时，下面做法你觉得不合适的是()。
A、合理的安排培训课程时间
B、制定发展计划
C、培训是员工个人的事，无需过问
D、要求员工在培训前事先进行准备
第4题
第7题
A.所学知识和实际联系紧密
B.减少对工作连续性的干扰
C.可以在学习过程中检查进展，以了解学习是否有效
D.其他都是
第9题
A.宗族型文化
B.活力型文化
C.层级型文化
D.竞争型文化
第10题
A.合作营销
B.联合品牌
C.零售联合品牌
D.成分品牌
E.以上皆非
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