以()为中心的变革对组织的目标体系。权责体系进行改变，对角色关系进行调整、沟通，建立起有效的协调体系，从而达到组织变革的目的。

A.适应组织环境

B.组织结构

C.任务、技术

D.人员

A.适应组织环境

B.组织结构

C.任务、技术

D.人员

A.全面预算以目标利润为导向，对公司的全部经营活动进行有效的组织与协调以完成既定目标

B.全面预算只对整个企业的所有费用开支活动实施全面的预算管理，收入等无需进行预算

C.全面预算是通过编制、执行、控制、调整预算建立的一种针对财务部门的控制体系

D.全面预算包括对各项财务目标的预测，但不包括为实现这些目标而准备采取的行动与措施

A、它是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。

B、它是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。

C、它是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选拔、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。

D、它是指成功地与人打交道并与别人沟通的能力。

E、它是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作。

21.技术技能()

22.人际技能()

23.人员配备()

24.组织结构设计()

25.概念技能()

A.根据流程设定组织体系，以权责体系为核心

B.再造权责体系要以流程为核心，目标为导向，强化岗位角色，优化管控体系

C.将目标分解，根据全面预算分解或以部门分解

D.关注结果与成长，与绩效衔接，强调愿景的激励

A.内涵型的组织变革

B.以组织结构为中心的变革

C.外延型的阻滞变革

D.以人为中心的变革

A.以目标利润为导向，以有效地组织与协调公司的全部经营活动，完成既定目标

B.对整个企业的所有费用开支活动实施全面的预算管理

C.是通过编制、执行、控制、调整预算建立的一种财务部门的控制体系

D.全面预算包括对各项财务目标的预测，但不包括为实现这些目标而准备采取的行动与措施

A.两化融合管理体系覆盖组织全员、全要素、全过程、全方位

B.组织应修订和完善现有与工业化以及信息化相关的制度，以适应信息时代融合创新的发展需求

C.组织应变革现有制度，尤其是制度之间的关系，破除工业化职能分工体系壁垒，形成以用户为中心的价值网络

D.组织应因时、因地制宜地制定新制度，创建并完善信息时代系统化、体系化的现代化管理和运行机制

A.职能需要原则

B.精干高效原则

C.完整统一原则

D.权责一致原则

正确答案：B

答案解析：行政组织是行政体制的组织表现形式，是公共行政管理活动的主体。我国行政组织的建设，一般应遵循以下几个基本原则：

(1)职能需要原则。行政组织是实现政府职能的载体，因此必须依据政府职能的需要，建立相应的组织机构，并且适应政府职能变化的需要，进行相应的调整和改革。

(2)精干高效原则。精干高效是行政组织科学化的重要标志。精干与高效的关系是相互统一的，行政组织只有做到机构精简、人员精干、办事程序简化，才能实现高效的目标。

(3)完整统一原则。行政组织作为国家行使行政权的主体，其组织体系应是一个完整统一的整体。

(4)权责一致原则。权责一致原则是建设科学合理行政组织的内在要求，是确保公共行政管理活动有效运行的必备条件。

(5)依法设置原则。加强行政组织体系法制建设，依法设置行政组织，是依法行政、依法治国的基本要求。因此，精干高效原则是行政组织科学化的重要标志。它要求行政组织的机构设置数量、规模、领导人员及工作人员的数额都力求精干，并采取法律和经济相结合的手段，严格控制机构和人员编制，以实现行政组织活动的高效率。本题

案例分析题

资料：

华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集体、板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务、石油化工产品的贸易。生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。

在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司管理战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。

具体而言，华润的“6S”构成如下：

第一、利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。

第二、利润中心管理报告体系(management account system).在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。

第三、利润中心预算体系(budget system).集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

第四、利润中心评价体系(budget system)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。

第五、利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性。预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行、并确保信息系统的质量。

第六、利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要从业绩评价、管理素质、业绩操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。

2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡记分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理体系。

要求：

(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？

(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过度到战略经营单位(SBU)？

(3)华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？