在渠道策反的谈判过程的合作促成中，指出“这个区域主要发展一家店，现在已有其他老板有合作意向"是为了（）。

A.新开门店，已持续炒店一周

B.老店，合作五年，业绩表现非常好，人流、客流、现场成交都处于比较高的水平

C.老店，合作三年，表现不温不火，最近压力增大，濒临关门，老板有较高的资源诉求

D.正在进行合作谈判的异网门店，老板比较希望我们可以先进行资源支撑

A.是否有必要进入载重汽车市场

B.这家大学的研发能力

C.合作条款的主要内容

D.谈判的人选

A.由于你需要时间考虑哪一家承包商签署合同，因此要阻止承包商们参加揭标过程

B.向所有的承包商尽可能全面地说明你的选择结果和原因

C.通知竞标成功的那家承包商，并向其他的承包商说明在这个问题上没有必要再进一步讨论了

D.尽量减少发放报价书的承包商以减少冲突发生的可能性

A.由于你需要时间考虑与哪一家承包商签署合同，因此要阻止承包商们参加揭标的过程。

B.向所有的承包商尽可能全面地说明你的选择结果和原因

C.通知竞标成功的那家承包商，并向其他的承包商说明在这个问题上没有必要再进一步讨论了

D.尽量减少发放报价书的承包商以减少冲突发生的可能性

A.加盟商业务经验;加推自己的产品

B.代理商准入资质;私自发展下级代理

C.加盟商合作意向;搞各种炒店促销活动

D.代理商的资金情况;成立下级代理机构

逐渐减少，在企业的生存和发展过程中，也经历了由专业储运公司到非专业储运公司再到专业储运公司的发展历程。在业务资源和客户资源不足的情况下，这个以仓储为主营业务的企业其仓储服务是有什么就储存什么。以前是以五金交电为主，后来也储存过钢材、水泥和建筑涂料等生产资料。这种经营方式解决了企业仓库的出租问题。

那么，这家企业是如何发展区域物流的呢？

(1)专业化

当仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益，经过市场调查和分析研究，这家企业最后确定了立足自己的老本行，发展以家用电器为主的仓储业务。一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强管理，加强与国内外知名家用电器厂商的联系，向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家用电器企业的专业化发展方向，吸引家电企业进入。另一方面，与原有的非家用电器企业用户协商，建议其转库，同时将自己的非家用电器用户主动地介绍给其他同行。

(2)延伸服务

在家用电器的运输和使用过程中，不断出现损坏的家用电器，以往，每家生产商都是自己进行维修，办公场所和人力方面的成本很高，经过与用户协商，在得到大多数生产商认可的情况下，这家企业在库内开始了家用电器的维修业务，既解决了生产商的售后服务的实际问题，也节省了维修品往返运输的成本和时间，并分流了企业内部的富余人员，一举两得。 (3)多样化

除了为用户提供仓储服务之外，这家企业还为一个最大的客户提供办公服务，向这个客户的市场销售部门提供办公场所，为客户提供了前店后厂的工作环境，大大提高了客户的满意度。

(4)区域性物流配送

通过几年的发展，企业经营管理水平不断提高，企业内部的资源得到了充分的挖掘，同样，企业的仓储资源和其他资源也已经处于饱和状态，资源饱和了，收入的增加从何而来？在国内发展现代物流的形势下，这家企业认识到只有走出库区，走向社会，发展物流，才能提高企业的经济效益，提高企业的实力。发展物流从何处做起？经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进的企业学习，逐步进入现代物流领域。经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业的指导下，通过与几家当地的运输企业合作(外包运输)，开始了区域内的家用电器物流配送，为一家跨国公司提供物流服务，现在这家企业的家用电器的物流配送已经覆盖了四川(成都市)、贵州和云南。

问题：

(1)通过案例分析说明传统物流与现代物流的区别？

(2)为什么当西南仓储公司的仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益？

(3)通过分析西南仓储公司向现代物流的转变过程，你认为其转变成功的关键是什么？

(4)通过本案例分析，你认为中国目前传统物流企业怎样才能实现向现代物流企业的转变？

老板和成本分析人员都深信对方的产品只要44万就可以买到了，一个月后，历老板和对方开始谈判，卖主使出了最厉害的一招。他一开始就先说明他原来的喊价有错，现在合理的开价应该是60万元。听他说完后，历老板不禁对自己原先的估价怀疑起来，心想，可能是估算错了。60万元的喊价到底是真的还是假的历老板也不清楚，最后以50万元的价格和卖方成交，感到非常的满意。

试回答以下问题：1.卖主用了什么策略？2.如何对付这种策略？

合作过程中产生了一些矛盾，使工程开始阶段进展很不顺利，如交货期上出现困难，设备不能如期到上海。同时，在设备质量的认定上，双方还存在分歧。这是一个典型的合同执行阶段的谈判僵局。按照打破僵局的一般程序，我们首先搞清了造成僵局的原因。事实是：K公司耽误了交货期，但是他们态度却很好，K公司专家工作是认真的，与此同时，有许多问题却是中方处置不当所造成的，例如，有许多地方没能按工期将工作场地及时清理出来;遇到塌方，隐瞒不报，K公司的专家为此都急得差点掉眼泪。通过以上事实的了解，我们认为，争吵是不解决问题的。为了消除双方不合作的因素，应先进行中方的内部协调。为此，我们批评了中方的有关单位，并撤换了个别负责人。与此同时，我们认为，这场争执的责任主要在于中方，而不能归于K公司。于是，我们找K公司代表磋商，并指出：这个工程完不成，会影响K公司日后在中国的声誉，因此，把这件事情做好，对于双方来讲都是至关重要的，希望双方加强沟通。经过一段时间之后，中外双方的合作就比较顺利了。最后，工程完成得十分出色。

试根据上述例子回答下列问题：

①僵局造成的原因是什么？

②僵局的解决说明了什么问题？

③结合例子说明如何突破谈判的僵局？

④这个例子说明了谈判后应注意什么？

A.餐饮做不好说明不适合，放弃不干了

B.找团购网站合作，为自己的餐馆开设团购业务

C.改行做服装，做不好就多尝试尝试其他不同的行业

D.缩小店面规模，租给做理发业务的商家

是员工的行为，另一方面是绩效目标。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年定一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考评是随时的，经常会对已定的目标进行考评和调整，每个员工除了和自己的老板定目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考评不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。2.除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考评。对员工的行为和目标的考评因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考评结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求考评能够让员工获得非常积极的认识。考评的作用3.考评有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力;另一个方面是看这个员工以后的发展，通过考评过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在考评中发现的，通过考评发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。素质考评北电网络考评的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待考评，这既是对自己负责，也是对别人负责。考评虽然跟员工的薪水挂钩，但是考评只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。无独有偶，北电网络的考评矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。移动的魅力用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物质只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗，激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。北电网络公司是一个关怀员工的公司，公司鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为“PeopleManager”，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月时间，这样使他对现有工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要 给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。北电网络公司希望留住人才，因为她们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能留下来，公司会提供职业发展空间。消除级别的妙处北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。但是在北电，大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。领导的四个潜能绩效考评结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考评，但是对待每个升职一定有特定考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质;二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面;三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力;四是对公司业绩的贡献。要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考评非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层考评，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。问题：(1)北电网络公司的绩效考评有何特点？

(2)北电网络公司的员工管理机制有哪些值得借鉴之处？