某企业的目标管理你认为在目标管理过程中，应注意一些什么问题？

动的问题。在年度学校评估过程中，又被评估组织评定为教学质量不合格。面对这样的现状，李校长依据上级部门整改的要求和学校实际，确定了抓“校风、教风、学风”三风建设的治理目标，意图通过加强和完善管理，改变学校落后现状，逐步解决“管理乱、质量差”的问题;并采纳了教育专家实施“目标管理、分步推进”的策略来实施它的治理目标。但是，在具体实施的过程中，李校长遇到了许多操作方面的问题。

问题一;你认为这样实施可以帮助李校长实现他的治理目标吗？请予以说明。

问题二：你能够就如何实施目标管理的要求向李校长提出具体的建议吗？

A.提法正确，鼓舞人心

B.目标设定太高，且表述不清

C.目标无法最终考核

D.目标未落实到人

尝试目标管理

增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？

材制造企业，现在由一批信息学院电信系的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个比较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。 总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理（），制造部完成500万设备的制造任务，开发部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润率提高2个百分点，成本下降2%，人事部对所有员工进行一次培训，培训费用掌握在20万元以内。 在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增加50%的2000万销售额无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后，棉里藏针地说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标在没有所对意见的情况下得以通过。 开过年度计划会后，总经理一头扎到中试车间带领一批从事新产品开发。到年底、中试车间捷报频传，但总经理却吃惊的发现，公司的销售和利润指标都是未能完成。总经理大惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。到底哪儿出了问题，你认为应该怎么解决呢？

调动1 000多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制定阶段 1．总目标的制定。 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新：产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。 2．部门目标的制定。 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制定各项目的指标标准。其制定依据是厂总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标，参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目，其中必考目标一般控制在2～4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3．目标的进一步分解和落实。 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解并层层落实到每个人。 (1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制定相类似，拟订目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的，具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1．自我检查、自我控制和自我管理。 目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。 2．加强经济考核。 虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，及时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 3．重视信息反馈工作。 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施，及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法： (1)建立“工作质量联系单”，及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间不协调现象。 (2)通过“修正目标方案”来调整目标，内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。 该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面转变为积极寻找和解决问题的主动局面。 第三阶段：目标成果评定阶段 目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，所以成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了 “自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3％加1分，以后每增加3％再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1％，减1分则扣该部门奖金的1％。如果有一项必考目标未完成则扣至少10％的奖金。 该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。 资料来源苏伟伦：《某机床厂对目标的有效控管》，blog．sina．com．cn／u／，2006—11—28。 问题：

你认为该厂在实施目标管理过程中还要注意哪些问题？

A.经营环境复杂多变的组织

B.外部环境业务与技术相对稳定的组织

C.高科技，风险性企业

D.特大型跨国公司

先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个电信器材制造企业，现在由一批信息学院电信系的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个比较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。

总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理（MBO）的方法，将当年的经营指标——100万利润作了分解：销售部完成2000万销售额（按销售利润5%计算），制造部完成500万设备的制造任务，开发部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润率提高2个百分点，成本下降2%，人事部对所有员工进行一次培训，培训费用掌握在20万元以内。

在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增加50%的2000万销售额无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后，棉里藏针地说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标在没有所对意见的情况下得以通过。

开过年度计划会后，总经理一头扎到中试车间带领一批从事新产品开发。到年底、中试车间捷报频传，但总经理却吃惊的发现，公司的销售和利润指标都是未能完成。总经理大惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。

到底哪儿出了问题，你认为应该怎么解决呢？

A.经营环境复杂多变的组织

B.外部环境业务与技术相对稳定的组织

C.高科技、风险型企业

D.特大型跨国公司