题目
A.市场开发战略
B.产品开发战略
C.一体化战略
D.多元化战略
第2题
A.可以利用目标企业现有的生产设备、技术人员和熟练工人
B.可以准确评估被并购企业的真实情况
C.可以利用目标企业原有的销售渠道,较快地进入当地以及他国市场
D.可以减少市场上的竞争对手
E.通过跨行业的并购活动,可以迅速扩大经营范围和经营地点
第3题
A.提供了关注点的分离,使每一个服务分开管理
B.提供了改变组件的同时对用户的影响较少的设计
C.服务用户可以提出服务的请求而不知道操作的细节
D.通过使用路由和逻辑转换整合现有的后端服务功能实现了服务功能
第5题
第8题
A.大规模定制是指一种能够通过高过程敏捷性、柔性和集成来对每一个用户提供个性化设计的产品或服务的能力
B.大规模定制生产对不同企业的影响是相同的
C.有的大规模定制企业采用模块化产品设计
D.大规模定制生产是通过让顾客参与到产品的设计、制造、装配和销售服务的过程中来,实现顾客的个性化需求
第9题
A.可以利用目标企业原有的销售渠道,较快地进入当地以及他国市场不易受到当地舆论的抵制
B.手续简单
C.常会享受到东道国的优惠政策
第10题
分销渠道以谁为主
一、背景
1.1992年改制的上市公司,有70年制造轮胎的历史,30年代就创立了“双钱”、“回力”两大名牌。1997年,上海市政府组建以上海轮胎为核心的企业集团“上海华谊集团”,要求上海轮胎在2000年达到年产值100亿元。
2.1996—1997年,麦肯锡为上海轮胎提供管理顾问咨询,建议为了有效扩大销售,上海轮胎应该在现有的分销商渠道之外,另外开设专卖店。
3.20世纪90年代中后期,整个轮胎市场发生较大的变化。由原来计划体制下的调拨销售转向市场化的竞争销售。
二、策略
1.每个县开设一个专卖店,每一家专卖店的销售期望值为500万~600万元人民币;每个省配置一个仓储中心(为专卖店提供分销服务),平均投资为1000万元。
2.设立办事处,实际行使销售分公司职能。至1998年,共开设专卖店518家,设立办事处10个,为开设专卖店和办事处花费13600万元。
3.实施抑老扶新的渠道政策。一方面,对专卖店实行赊销,以量返点;另一方面,对原有经销商维持老政策,任其自生自灭。应收账款从1996年年末的237000万元上升到1997年年末的741000万元。
三、分析
1.市场容量并没有超常的扩大,而上海轮胎的两大品牌“双钱”、“回力”的市场覆盖率和占有率原来就不低,短时期销量难以大幅度提高。竞争销售应通过改进销售服务去抢夺其他品牌的市场份额。自建渠道看起来可以加强对分销通路的控制,负面影响是在建立新的有效的客户关系之前,原有的生意机会将受到破坏。尤其是对同一区域的不同客户(经销商或专卖店)实行不同的销售政策,必将自乱阵脚,扰乱市场秩序;自毁长城,既冲垮原有分销体系,也无法建立新的有效分销网络。
2.专卖店通过赊销几乎无风险地得到了几十万元至几百万元的货,为了完成销售拿到返点,势必引发冲货杀价,甚至亏本销售。价格政策被歪曲,价格体系被打乱,市场价格整体下落。甚至整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。
赊销造成的虚假销售实际成了库存的转移和分散,同时全面堵塞了通路。其后的销售业绩必然整体下滑。渠道客户为了消化库存互相残杀,无暇顾及销售服务和市场研究,必将导致损害品牌,丢失市场。
3.自建专卖店和仓储中心,目的一般有下列三点:
其一是通过直接控制零售终端来更好地贴近用户,更有利于直接服务用户,了解市场需求及其变化;
其二是减少流通环节,使零售价格更有竞争优势,也更利于控制零售价格的稳定和一致;
其三是通过控制整个分销通路来有效实施市场规划和销售政策。
要想有效达至上述目的,关键在于是否存在相应的渠道激励因素。对于专卖店而言,无论其产权归谁,只要是自负盈亏,就一定会争取利益最大化。而销售政策决定了专卖店的利益来源。如果销售政策是卖得越多,返利越大,那么专卖店就会追求销量最大化,并且最简单的方法就是压缩利润空间,打价格战。在现代通信和物流充分发达的市场经济环境里,即使不存在新旧两个分销体系,跨地区的专卖店之间也会发生冲货的行为。而一旦冲货失控,上述目的无从谈起。其实上海轮胎还是用计划经济的理念来设计渠道策略,无奈市场经济的无形之手不吃这一套,反而给他们上了一课。分销渠道不管是谁占有,都有其自身的生存之道。厂家(供货商)唯有通过品牌推广、渠道促销和渠道维护等销售服务去支持和帮助分销商。让其不仅仅在短期通过销售得利,更重要的是能够通过对用户的销售服务建立良好的商誉和客户关系,使长期营利的立身之本得到增值。这才是真正的市场培育。能否取得分销商的信任和倚赖关键是厂家的销售服务有无竞争优势,而不在于产权的控制与否。分销商永远是厂家的客户,而客户永远是上帝,这是市场经济的基本规律,是不以人的意志为转移的。
结合案例,请回答以下问题:
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