C公司主要从事园林景观设计和施工项目，有员工200多人，是一家小型民营企业。公司成立之初，充分发挥了民营企业的机制灵活优势，吸引了大批优秀人才。公司制定了完善的管理制度，确保“只做优良”成为公司所有工程施工的目标。拥有素质优良的施工队伍和较强的技术力量，保障了公司所有工程施工实现“多、快、好、省”。公司本着“服务四方”的原则，客户是生命、品质是基础、员工是财富、创新是未来的经营理念，安全、高效、环保、人性化、低成本地满足客户需求。随着公司业务的不断扩大，管理水平对公司自下而上和发展的重要性日益突出。但是，由于这是一家小型民营企业，人员少，对制度化规范化管理没有给予足够的重视。一方面部门分工不清。业务流程繁琐复杂，权责不对等；另一方面公司缺乏有效的考核体系和薪酬管理，完全靠领导一张嘴决定，结果导致大量人才流失。同时，因为公司业务发展非常快，管理的灵活性要求很高，但公司的管理者是技术出身，内部管理实行粗放型管理，管理比较随意，导致公司内部管理混乱缺乏制度约束。以上这些问题，在初期被公司的大好形势所掩盖，但当公司发展到一定阶段，速度逐渐放慢规模达到一定层次时便逐渐呈现出来，并与市场的发展趋势不相匹配，已严重制约了公司的进一步发展。要求：根据《企业内部控制配套指引》，分析C公司组织结构是否存在不当之处；存在不当之处的，请逐项指出不当之处，并逐项简要说明理由。

参考答案：当前的市场竞争已经深入到企业经营运作的各个层面，科学有效的组织结构是确保管理效率的基础，是企业实现短期经营目标和长期战略目标的制度平台。然而，公司现有的组织结构设计并没有按照公司业务特点来设计。SZ公司组织结构主要存在以下问题。（1）公司组织结构流程设置不合理。    公司现有的组织结构设置更多地考虑了业务的发展，没有考虑到科学的管理，导致分工不清。岗位职责定义不清晰，流程模糊不清。各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上讨论.部门之间缺少积极主动的横向沟通。（2）缺乏对市场的应变能力。    整个组织结构缺乏“客户导向”，没有完善的客户管理方法。客户开发中个人意图起主导作用，难以与公司的战略规划相吻合。流程复杂，业务扩张、项目开发等到都需要通过公司的有些部门来实现，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵，导致总体的反应速度差。长远来讲，将逐渐失去市场竞争力。（3）决策速度慢，市场反应迟缓。    部门职能和岗位职责不清，该负的责任负不起来，部门之间、岗位之间常常扯皮，影响了相互之间的协作和配合。业务上存在着大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量。（4）管理控制系统薄弱。    在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，制度制定得多，落实得少。更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事，随意性大。（5）信息传递速度慢，易失真。    公司内部没有一套完善的业务运作支持系统。现有组织结构的业务、财务、采购部、工程部、设计部等部门相互割裂，共享信息平台没有建立，管理控制系统相对薄弱，预算管理和合同管理机制没有建立起来，导致业务和财务数据均存在不同程度的失真、时滞和不完整，决策上缺乏应有的依据。    组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理各要素配置在一定的方位上，把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，确定其活动条件，规定其活动范围，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。所以，组织结构设计就是要明确谁应该做什么，谁要对什么结果负责，要能够消除由于分工不清而导致的执行中的障碍，并能提供信息沟通网络，以支持公司的发展目标和决策。科学地设计组织结构可以保障公司业务流程运行的质量.进而保证公司高效运作并实现其目标。