一个项目有一个非常紧凑的交付时间表。项目接近交付日期，项目发起人经常向项目经理发出警报，以避免任何进度上的延误。项目团队在新项目之前一直表现在可接受的水平上，但项目经理想确保团队的表现水平一直保持到最后。项目经理应该采取什么行动来激励项目团队的表现（）

A.按照SOW指定项目管理计划

B.请求额外的资源

C.与主题专家（SMEs）和发起人会面，以设定可实现的期望

D.通知项目发起人不能满足时间表

A.创建一个有优先级的待办事项列表项目，并与干系人确定迭代审查会议

B.创建一个详细的工作分解结构（WBS）和里程碑时间表，并由所有干系人批准

C.安排每天的会议来审查团队的表现和阻碍因素

D.为每个项目阶段安排一个启动会议，与所有干系人分享项目管理计划

A.减少项目组合的范围，向客户发送新的解决方案

B.交付一个带有组合时间表和交付给客户的时间表

C.采用增量型生命周期，向客户交付价值

D.准备交付更多的细节以满足客户

A.制定整个项目开发战略

B.识别每个软件增量应交付的功能

C.为一个完整的软件项目创建详细时间表

D.制订一套定期跟踪进度的方法

A.为新需求增加资源

B.为新需求增加预算

C.执行新需求的变更请求

D.减少交付新需求的测试时间表

A.将汇报会延期

B.暂停向该分包商付款

C.与该分包商达成妥协

D.对该分包商提起法律行动

A.接受拟议的替代方案，以保持采购活动的正常进行

B.坚持按项目规格使用该部件，并空运设备以减少延误

C.指示供应商使用符合项目规范的部件，并更新时间表

D.咨询主题专家（SME），看提议的改变是否可以接受

A.建立每日停顿，以审查项目进展并跟踪可交付成果的完成情况

B.允许团队成员以自己的速度追赶

C.立即提醒企业的利益相关者关于时间表的延迟

D.与各职能部门经理讨论项目延迟的风险和工作重点

E.与团队合作，确定加速项目交付的方案

A.与组织的项目管理办公室（PMO）保持一致，告知并让他们了解新的方法

B.向项目发起人和主要利益相关者解释和沟通新的方法

C.在规划阶段为整个项目制定一个详细的时间表，并与利益相关者沟通

D.与其他项目经理沟通，看他们如何管理混合项目

A.减少项目人员，并相应调整范围和时间表，以支持预算的削减

B.平衡项目团队，以适应预算挑战，并提供培训，以减少低绩效的风险

C.对产品积压进行优先排序，寻找高商业价值和低工作量的产品，并调整项目预算和人员配置，以考虑到这些项目

D.将项目范围限制在基本的关键功能上，并以目前的人员配置水平运行项目，直到所有的预算都被消耗完

A.与相关方讨论资源制约因素，以确定更改资源管理计划的方案

B.在下一个状态报告中包含资源制约因素，并根据开发人员的可用性更新需求

C.使用资源制约因素作为雇佣和培训其他开发人员的正当理由

D.包含非工作日，以便可以再最初定义的时间表交付项目