海底捞作为一家成功的服务企业，在管理上也走过弯路。海底捞的老总张勇在采访时说：我们曾经尝试把KPI细化。有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布：我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。这下完蛋了：来一个人都送眼镜布；客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上：最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。这是干嘛呢?因为不这么干要扣分啊！后来我自作聪明地认为，那我就不考核这些具体的事情了，我考核一些间接指标。我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高不就意味着赚钱多了嘛！结果有一天，我在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗?客户已经不满意了，这还怎么做生意啊？后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。这下我就崩溃了，我找不到考核的指标了。后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了，然后说“确实不错啊！”这个“不错”就形成了。所以我就决定，把所谓的KPl全部去掉，就只考顾客满意度这一个指标。怎么考呢？一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了。我把我所有的店分成ABC三级，A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然于不好，这个店长就要被淘汰了。请分析：（1）海底捞在绩效管理上走过的弯路是什么？（2）结合所学知识，谈谈你从海底捞学到了哪些绩效管理经验？

独树一帜的"海底捞"火锅海底捞餐饮有限责任公司始创于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承"服务至上，顾客至上"的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理糢式，提升员工价值。成立20多年来，公司赢得了广泛的赞誉和各种荣誉。为了实施客户服务战略，海底捞力图建设一支高效率、高满意度且具有强烈的服务精神的员工队伍。

一、善待员工海底捞董事长张勇说：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”张勇道出了海底捞的秘诀：善待员工，把员工当成家里人。海底捞也正是这样做的。善待员工首先要信任员工，而信任的标志就是授权。张勇在公司的签字权是100万元以上；100万元以下是由副总，财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权；店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理——这种权利在其他所有餐馆都是经理才有的。在大多数餐饮业的打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话，电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了，公司会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。对那些夫妻员工，公司还考虑给单独房间。除了关怀员工外，海底捞还会给每个店长的父母发工资，他们的子女在海底捞做得越好，他们父母拿的工资就会越多。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需交书本费。也许海底捞的员工并不比其他餐厅的服务员赚得多，但是他们所得到的关怀和享受到的福利超过了一个打工者的待遇。这大大提高了他们的工作积极性。

二、海底捞的平等主义作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣、食、住、行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅打扫。”在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童，厨师，洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜还留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上，员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都能可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好？”袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实尊重员工不过是人本能”。

三、鼓励创新，给员工成长的平台关于海底捞被人广为称道的细节服务——发圈、眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”包舟袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包舟的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多的不错的创意，要给他们提供机会。”当包舟袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创新统计。每个月9号，各个片区的经理都要向总部提交一份创新的评估报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创新，而几位核心高层则会在月底讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些是可以推广到全国连锁应用的。“如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店可以应用的，红榜则代表全国可以推广。”海底捞这种开放的平台还体现培养员工的兴趣爱好上。一名员工在和外国顾客交流时，说起了流利的英语，随后公司为此举行了一次英语竞赛，并为优胜者请来外语老师，“让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值。”

1. 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？2.海底捞的员工管理对你有什么启示？

海底捞的成功告诉我们一个（)的道理。