集团管控模式按照集团对下属企业管控的紧密程度可以分为不同类型。（）模式主要以财务指标对成员企业进行管理，总部一般无业务管理部门，集团主要通过投资结构优化来实现公司价值最大化，主要手段为财务控制以及法人治理结构的安排，是一种典型的分权管控模式。

一般而言，集团管控模式按照集团对下属企业管控的紧密程度不同分为三种：财务管控型、战略管控型、操作管控型。（)

集团管控模式按照集团对下属企业管控的紧密程度可以分为不同类型。（）模式主要通过总部

以下不是多事业部集团公司总部对下属企业的管控模式的是()。

财务管控型模式主要以财务指标对下属企业进行管理，总部一般无业务管理部门，关注投资回报，集团主要通过投资结构优化来实现公司价值最大化。（)

广义的管控模式，不仅包括狭义的、具体的管控模式，而且包括()等。

集团围绕对标世界一流管理，进一步重塑企业管控模式和经营管理模式，需要做好“33211”，其中第一个3指的是：（）、（）、（）管控模式上的3个定位

集团围绕对标世界一流管理，进一步重塑企业管控模式和经营管理模式，需要做好“33211”，其中2指的是：（）上的“（）”

下列属于S&S集团面临的潜在的经营风险的是（)。

以下属于集团对标的有（)。

案例分析：新兴铸管集团治理转型 新兴铸管集团的前身是总后勤部 56 家军队保障性企业和部分事业单位，2000 年 10 月由总后勤部“整体打包”后连同新兴铸管股份公司一起移交中央企业工委（即后来成立的国务院国资委）。集团公司成立之初,面临着生产任务严重不足、同业竞争、集而不团、技术落后、装备老化、亏损面大、劳效低、收入低等等各种各样的问题和困难,当年亏损8000 多万元,集团内部60% 的企业存在亏损。2004 年,集团又承担起原总后负责的14户军保企业破产主体的艰巨任务。面对困难,全体员工共同努力,通过改变管理思路,推动三项制度改革,努力开拓市场,加强队伍建设,提升管控水平,集团于2003 年实现扭亏为赢。集团为了进行有效地经营管理，对企事业单位进行了业务整合，形成了新兴铸管股份有限公司、新兴际华集团股份有限公司、新兴重工有限公司、新兴铸管置业（投资）发展有限公司四大业务板块。根据实际情况，集团对所属企业的管控定位为“战略控制+财务控制”，二级集团成立以后，管控模式的内涵继续发展丰富，