案例分析：新兴铸管集团治理转型 新兴铸管集团的前身是总后勤部 56 家军队保障性企业和部分事业单位，2000 年 10 月由总后勤部“整体打包”后连同新兴铸管股份公司一起移交中央企业工委（即后来成立的国务院国资委）。集团公司成立之初,面临着生产任务严重不足、同业竞争、集而不团、技术落后、装备老化、亏损面大、劳效低、收入低等等各种各样的问题和困难,当年亏损8000 多万元,集团内部60% 的企业存在亏损。2004 年,集团又承担起原总后负责的14户军保企业破产主体的艰巨任务。面对困难,全体员工共同努力,通过改变管理思路,推动三项制度改革,努力开拓市场,加强队伍建设,提升管控水平,集团于2003 年实现扭亏为赢。集团为了进行有效地经营管理，对企事业单位进行了业务整合，形成了新兴铸管股份有限公司、新兴际华集团股份有限公司、新兴重工有限公司、新兴铸管置业（投资）发展有限公司四大业务板块。根据实际情况，集团对所属企业的管控定位为“战略控制+财务控制”，二级集团成立以后，管控模式的内涵继续发展丰富，