请说明海尔集团在流程再造中建立的“一流三网” 的物流体系具体内容是什么。

A. 订单信息流

B. 全球用户资源信息流

C. 商品信息流

D. 供应商信息流

A.以订单信息流为中心

B.以物流为中心

C.以资金流为中心

D.以商流为中心

海尔物流管理在供应链中的作用作为中国最大的家电制造业集团，海尔集团近年面临国内国际同行业的激烈竞争。以前，海尔集团在计划推动模式下建立并运行了国内一流的采购、营销和制造系统。但近年来该系统的竞争和利润率已接近尽头，集团不得不在战略上寻求新的、更有利的经营途径。海尔集团自1999年10月份实施国际化战略以来，在全集团范围内以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造。海尔集团将原来的金字塔组织结构改革为扁平式的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配送、同一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。海尔集团对物流系统进行改造取得的成果包括：采购成本下降、库存和运转成本大为降低、成品分拨率提高、付款效率改善等方面。回答以下问题：

（1）分析海尔集团的物流管理，请指出物流管理与供应链的区别。

（2）物流管理对海尔集团的供应链管理有何作用？

（3）如何从海尔集团物流管理中，进一步理解供应链管理的概念？

海尔物流管理在供应链中的作用作为中国最大的家电制造业集团，海尔集团近年面临国内国际同行业的激烈竞争。以前，海尔集团在计划推动模式下建立并运行了国内一流的采购、营销和制造系统。但近年来该系统的竞争和利润率已接近尽头，集团不得不在战略上寻求新的、更有利的经营途径。海尔集团自1999年10月份实施国际化战略以来，在全集团范围内以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造。海尔集团将原来的金字塔组织结构改革为扁平式的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配送、同一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。海尔集团对物流系统进行改造取得的成果包括：采购成本下降、库存和运转成本大为降低、成品分拨率提高、付款效率改善等方面。回答以下问题：

（1）物流管理对海尔集团的供应链管理有何作用？

（2）如何从海尔集团物流管理中，进一步理解供应链管理的概念？

A.全球用户资源网络

B. 订单信息流

C. 计算机信息网络

D. 全球供应链网络

的激烈竞争。以前，海尔集团在计划推动模式下建立并运行了国内一流的采购、营销和制造系统。但近年来该系统的竞争和利润率已接近尽头，集团不得不在战略上寻求新的、更有利的经营途径。海尔集团自1999年10月份实施国际化战略以来，在全集团范围内以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造。海尔集团将原来的金字塔组织结构改革为扁平式的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配送、同一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。海尔集团对物流系统进行改造取得的成果包括：采购成本下降、库存和运转成本大为降低、成品分拨率提高、付款效率改善等方面。回答以下问题：(1)分析海尔集团的物流管理，请指出物流管理与供应链的区别。(2)物流管理对海尔集团的供应链管理有何作用？(3)如何从海尔集团物流管理中，进一步理解供应链管理的概念？

A.日销售流

B.月生产流

C.月销售流

D.订单信息流

作为中国最大的家电制造业集团，海尔集团近年面临国内国际同行业的激烈竞争。以前，海尔集团在计划推动模式下建立并运行了国内一流的采购、营销和制造系统。但近年来该系统的竞争和利润率已接近尽头，集团不得不在战略上寻求新的、更有利的经营途径。海尔集团自1999年10月份实施国际化战略以来，在全集团范围内以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了成心设计和再造。

海尔集团将原来的金字塔组织结构改革为扁平式的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配送、同一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。

海尔集团对物流系统进行改造取得得成果包括：采购成本下降、库存和运转成本大为降低、成品分拨率提高、付款效率改善等方面。

物流管理对海尔集团的供应链管理有何作用？

三网”的同步物流模式。“一流”是以订单信息网为中心;“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。“同步”即“三网”同步运行,为订单信息流的增值提供支持。 周行说,海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命,其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命,通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标,使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链,获得企业核心竞争力。 实施了采购JIT。海尔物流整合的第一步是整合采购,将集团的采购活动全部集中,在全球范围内采购质优价廉的零部件。海尔一年的采购费用约150亿元,有1.5万个品种,有2000多个供应商。通过整合采购,海尔将供应商的数目减少到900家,世界500强企业中有44家为海尔的供应商,集团采购人员优化掉1/3,成本每年环比降低4.5%以上。 实施了原材料配送JIT。建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。在立体库建立之前,海尔的平均库存时间为30天,仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。两个立体库建成后,平均库存周转时间已经减至12天,整个集团仓库占地仅为2.6万平方米,即以原仓储面积1/10的空间承担起原仓储的全部功能。对订单的响应速度从原来的36天,降低到目前的不到10天。 实施了成品分拨物流JIT。海尔在采购整合后,又整合了全球配送网络,将产品及时按要求送到用户手中。目前,海尔与300多家运输公司建立了紧密的合作关系,全国可调配的车辆达1.6万辆。目前可做到中心城市6至8小时配送到位,区域配送24小时到位,全国主干线分配配送平均4天,形成全国最大的分拨物流体系。海尔还在德国的汉堡港等地建立了物流中心,向欧洲客户供货的时间也因此缩短了一半以上。值得一提的是,海尔物流运用已有的配送网络和资源,借助较完备的信息系统,积极拓展社会化物流业务。目前已成为日本美宝集团、乐百氏集团的物流代理商,同时与ABB公司、雀巢公司、万家香酱园、伊利奶粉的物流及配送业务也在顺利开展。其个性化的促销手段和策略给我们什么启示 分值 10

1998年，海尔集团开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。()

企业物流运作流程设计的步骤中不包括实施流程再造。()