案例二 互联网思维的战略决策2013年，万科宣布“城市配套服务商"这一定位和转型目标。该年，

案例二 互联网思维的战略决策

2013年，万科宣布“城市配套服务商"这一定位和转型目标。该年，万科以多个商业项目的开业、入股徽商银行、投资儿童医院、竞购产业用地等系列“跨界"行动，证明从第二产业的“房屋制造商"向第三产业“服务商”转型的决心。

一、从生产商到服务商

“目前万科正从产品提供商向城市配套服务商转变，为了实现这个定位，万科不得不做商业地产，除了满足居民日常生活需要的社区商业领城，未来也可以考虑经营垃圾场。”万科总经理郁亮说。做住宅已经得心应手的万科，要向服务商转型，关键还在于团队转型。

一个城市配套的服务商，要跟随城市发展的各个阶段，做出不同的发展策略及产品。从一个城市初级发展的基本阶段只解决市民基本住房需求，再到城市文化休闲及养老产业，每个城市配套服务需求也不太一样。有的还处在住宅大发展阶段，有的城市则处在需要发展产业化阶段、工业化大量投资阶段、开发园区阶段，而有的城市的需求则更高一些，需要大量商业办公楼、文化娱乐、会展等建筑需求。“我们要保证自己在任何一个环境中都能存活，就要随时调适自己。”

“比如现在我们不得不做商业地产，就是为了满足城市发展中居民日常生活需要的社区功能。其实在网购时代，商业购物中心越来越受打击，所以万科对此非常慎重，是没办法才做一点。” 在郁亮看来，现在国内持有型物业的回报率是很低的，大量持有也很不现实。“万科更有兴趣的是，研究如何成为城市发展的配套服务商。人会逐渐变老，因此养老也跟地产相关，未来万科会成为城市配套服务商，也会参与到养老地产当中。”

垃圾场是每个城市发展必需的配套，也是城市发展中面临的一个重要问题。从这个角度来看，万科也在考虑未来会参与到建造和经营垃圾场的领域中去。做成公园式的垃圾场，万科的绿色环保技术能力，可以在其中得到发挥。

房地产的暴利时代已经结束。郁亮说，“万科在10年内能不能达到万亿元的业绩，这是不可能的。衡量企业不能只用规模，还有股东回报、利润等。在未来10年万科必然会碰到规模的天花板，因为住宅需求量会稳定甚至是萎缩。万科之所以转型成为城市配套服务商，就是为了在规模碰到天花板后，能找到新的增长点"。

二、借助金融夯实商业生态圈

万科金融战略的本质在于构建苹果式的平台战略，即借助金融手段夯实自身的商业生态圈。入股徽商银行后，万科股份董秘谭华杰公开回应称，“认购徽商的投资规模不大，但可望发挥协同效应。帮助公司率先向客户提供国内领先的社区金融服务，提升公司在全面居住服务方面的竞争力。”

万科成为徽商银行的最大股东后，不会参与该行日常业务，而是在该行侧重的华东地区(安徽省和江苏省) 与之合作，为万科所管理的社区提供网上银行和零售银行等各类服务。万科最近2~3年一直在筹划为其管理的社区提供金融服务，已尝试与华夏银行、民生银行等较大银行在杭州的一个项目中开展合作。

万科在杭州良渚文化村项目中已开始探索社区金融服务，主要是向业主提供涵盖衣食住行等方面的生活支付需求。万科为良渚文化村的业主配备了“村民卡”，这张卡的功能包括门禁、社区消费以及身份识别等。在社区范围内，村民卡中存入的现金可用于村民食堂、早教中心、超市等社区配套场所刷卡使用。目前已在包括良渚文化村在内的两个楼盘使用。已经入住的3000个良渚文化村家庭中，持村民卡人数超过了8000人。

三、城市配套服务商

品质不仅仅是房子的质量和细节。如万科·北宸之光项目，万科为项目量身打造全装修性能住宅，从1.0 时代向2.0的迈进:超大收纳空间，舒适环境，更加细致和人性化。还有20000平方米运动主题园林、儿童中心、 滨河中心，和集合了万科8年社区商业精华的8000平方米宸天地商业街，万科完成了从产品供应型转到城市配套服务商的蜕变。

未来5年，万科服务的社区将增加到500~600个，其中包含了200万住户，约800万的人口规模。整个万科的服务人口将会与杭州市政府不相上下。万科在全国68座城市的布局，未来800万人的消费能力，将给万科带来无穷的想象力。可以说，从精工品质，到“好房子”、“好服务”、“好邻居”，再到“最后一公里商业",以及“精装成品”、“绿色认证”，这些所有的一切，都是万科在这个大平台上提供的极致客户体验。

然而，当万科领悟到互联网思维的精髓之后，他看到的世界远远不止这几百万的人群。你是否可以想象有一天，在你生活的这座城市，会有万科医院、万科学校、万科养老院、万科垃圾处理站、万科客运中心？这些并不是完全没有可能的事情，甚至有一部分万科已经在实践了。

思考题

1.万科为什么要转型做城市配套服务商？

2.请你描绘未来城市的模样。

3.在该案例中，互联网思维如何体现在万科的决策之中？