市场经理在制定市场年度规划时，需提前对年度预算资金进行合理分配及利用（）

苏澳玻璃公司的人力资源规划  近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础o但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门一个员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职 能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源、规划也增添了难度，这是因为有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了 5 0 %，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了 5 0 %，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源、规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下 14个方面做出书面报告:各职能部门现有人员;人员状况;主要职位空缺及候选人;其他职位空缺及候选人;多余人员的数量;自然减员;人员调入;人员调出;内部变动率;招聘人数;劳动力其他来源;工作中的问题与难点;组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述 14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 问答题:   (1)根据该案例，请问编制人力资源规划的工作程序是怎样的 ？   (2)苏澳公司制订的人力资源规划使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。那么在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是什么？

苏澳玻璃公司的人力资源战略规划

苏澳公司曾为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门某员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资摞规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资掘规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面做出书面报告:各职能部门现有人员;人员状况;主要职位空缺及候选人;其他职位空缺及候选人;多余人员的数量;自然减员;人员调入;人员调出;内部变动率;招聘人数;劳动力其他来源;工作中的问题与难点;组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。

问答题:

(1) 根据该案例，请问编制人力资源规划的工作程序是怎样的？

(2) 苏澳公司制订的人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。那么在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是什么？

A.以满足市场对产品的需要为前提

B.以提高经济效益和技术进步为目标

C.把提高产品质量，降低消耗，治理污染，作为重点

D.根据公司的情况制定切合实际的规划，统筹安排，讲求实效，在更新改造中注 意做到修理，改造与更新相结合。

A.追求年度收益不为负、中长期年化收益率达到5-10%、年度最大回撤控制在2-3%以内

B.放弃传统债基收益增强的方式，即不做信用下沉和杠杆策略，超额收益来自大类资产配置与股票行业动态调整

C.自上而下寻找未来3-6个月内预期回报能战胜底仓债券的风险资产或者交易策略，并根据超额收益的空间和概率确定风险资产对底仓债券的替换程度

D.根据市场热点和市场风格进行择时交易

A制定年度营销目标计划

B建立和完善营销信息管理系统

C对消费者购买心理和行为的调查

D对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等小的收集、整理和分析

E做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划

A、某私募基金经理根据其基金投资者的风险承受能力，对基金资产做出事前的、整体性的、最能满足其基金投资者需求的规划和安排

B、某基金经理根据市场的短期波动，通过择时调节其资产组合各类别资产之间的分配比例

C、某基金经理通过对组合中债券和股票类资产的长期预期收益率、长期风险水平和资产间的相关性进行比较，运用均值方差模型等优化方法构建最优组合

D、某私募基金经理为了追求自己管理的基金的长期回报，基于长期投资目标制定了该基金第一个五年资产配置计划

A.市场发展情况

B.媒介资源情况

C.传播规划情况

D.以上都是

(1)A公司2007年5月15日从华迪公司购进需安装设备一台，用于公司行政管理，设备含税价款877.50万元(增值税税率17%)，以银行存款支付，另付运费和安装费75万元，6月18日投入使用。该设备系华迪公司生产，其产品成本600万元。A公司对该设备采用直线法计提折旧，预计使用年限为5年，预计净残值为零。

(2)2006年1月1日，华迪公司按照面值发行公司债券，面值为1100万元，次年1月5日按票面利率3%支付利息。该债券在第六年兑付(不能提前兑付)本金及最后一期利息。2007年初，A公司从二级市场购买了华迪公司债券，剩余年限为5年，划分为持有至到期投资，债券的面值1100万元，公允价值为961万元，不考虑交易费用，A公司采用实际利率法核算，实际利率为6%。

(3)2008年9月28日A公司变卖上述从华迪公司购进的设备，变卖价款600万元，款项已存入银行，变卖该设备时支付清理费用30万元。

要求：编制A公司2007年度、2008年度就上述内部购销设备和债券业务的抵销分录(以万元为单位)。

A.资产情况

B.理财目标

C.风险偏好

D.生命周期