在全球通信产品市场上，摩托罗拉、诺基亚、三星、西门子等跨国公司，采用()的市场定位战略，通过技术领先，在手机、IP电话等领域不断为本公司的产品回注入新的特性，以吸引顾客，赢得竞争优势。

A.摩托罗拉380

B.西门子6688

C.诺基亚8310

D.爱立信T29

A.三星

B.汉诺佳CH9771

C.摩托罗拉8900

D.诺基亚

A.何老师买的是摩托罗拉，李老师买的是诺基亚，詹老师买的是三星

B. 何老师买的是诺基亚，李老师买的是三星，詹老师买的是摩托罗拉

C. 何老师买的是诺基亚，李老师买的是摩托罗拉，詹老师买的是三星

D. 何老师买的是三星，李老师买的是诺基亚，詹老师买的是摩托罗拉

A.摩托罗拉

B.诺基亚

C.爱立信

D.西门子

明基收购西门子手机业务

2005年6月8日，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务，由此BenQ将一举跃升为全球第四大手机品牌。此次收购中，西门子将注入2.5亿欧元给明基，并以5000万欧元的价格购买明基2.5%的股权;此外，西门子在手机方面拥有的1000多项专利，包括28项核心的GSM/GPRS专利都被移交给明基，西门子在手机方面2000多名研发人员也自动并入明基;西门子在手机操作系统SYMBIAN上拥有的8.4%的权益也将转交明基;另外，从2005年10月1日的未来18个月内，明基仍可在手机上单独使用西门子的品牌，联合品牌的授权期限则为五年。

明基从1992年开始进入移动通信领域，并一直将手机业务定位为ODM(贴牌生产)的一个主要供应商：摩托罗拉、诺基亚等世界知名手机品牌都相继成为明基手机的大客户。从2001年开始，明基开始摆脱对代工模式的严重依赖，步入创建自有品牌的战略调整。明基收购西门子手机业务，是希望借助收购以整合一个国际级品牌的技术、渠道，从而进入西方主流市场。明基收购西门子手机业务后，在德国成立明基移动，并使之成为欧洲总部，负责明基手机在欧洲的行销。

明基通过收购西门子进入欧洲市场，主要意图在于获取西门子品牌优势和知识产权等无形资产以及利用其在欧洲成熟的分销渠道。以西门子的品牌作为叩开欧洲市场的敲门砖，再用BenQ-Siemens联合品牌稳定市场地位，之后辅以BenQ独立品牌立足欧洲市场，是明基迈向欧洲市场的战略思路;建立一个好的品牌需要长期大量的投入，比起用欧洲消费者不熟悉的BenQ品牌打拼市场，还不如直接利用高知名度和美誉度的西门子品牌，这才是进入市场的一条捷径。

问题：

1.在本案例中，BenQ收购西门子的手机业务的主要目的是什么？

2.渠道的建立可以通过哪些方式来完成？

A.海尔、HTC、摩托罗拉、诺基亚

B.华为、诺基亚、酷派、三星

C.酷派、摩托罗拉、联想、华为

D.LG、天语、联想、苹果

根据企业在市场上的地位和其产品生命周期的不同阶段，企业可选择的战略有 ()。

A.市场领先战略 B.市场挑战者战略

C.市场追随者战略 D.市场填补者战略

E.目标市场定位战略

端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔l0年便开创一个新的工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着显赫历史的企业，在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 资料一：摩托罗拉没有考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了l02%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2～3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。 资料二：手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些经常更换手机的用户。 资料三：摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。 另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。 摩托罗拉资深副总裁吉尔奠曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。” 要求： (1)简述产品开发战略的适宜情形以及实施该战略的主要原因；(2)简述企业文化的类型，并分析摩托罗拉的文化属于哪种类型；(3)简述横向分工组织结构的基本类型； (4)摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构的特点和适用范围； (5)简述战略的稳定性与文化适应性匹配的4种类型，并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动； (6)简述组织的战略类型，并简要分析摩托罗拉的组织的战略类型及其形成原因。

A.苹果

B.诺基亚

C.三星

D.摩托罗拉

将剥离半导体业务，这种战略属于()。

A．放弃战略

B．暂停战略

C．转向战略

D．一体化发展战略