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华润集团的6S管理体系包括内部审计体系。()

华润集团的6S管理体系包括内部审计体系。()

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华润集团的6S管理体系

今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产约720亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营行业包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。这就是我们常讲的华润“7＋1”个行业。

面对这样一个跨国、跨地区、跨行业经营的组织结构如此复杂、管理跨度如此之大的企业集团，华润集团总部又是如何实施管理的呢？华润集团之所以取得成功，得益于建立并应用了一整套管理方法，这就是已为人们所熟知的6S管理体系。

华润集团6S管理体系的建立绝不是一朝一夕的事情，经过了不同的发展阶段：1999年，华润集团总经理宁高宁提出6S的制度化构想，开启了华润的6S管理时代，从而带来华润企业管理的历史性转变，并在运行几年后持续完善，历久弥新；2003年，华润集团财务总监蒋伟倡导6S的战略化导向，促成了6S的开放式变革，同时6S的信息化方向也开始明确，由此使得华润的战略管理得到了制度性保障和技术性支持；2004年，华润集团董事长陈新华强调建立找差距的企业文化，引发了6S的全面检讨，6S一体化、综合化和层次化的理性认识必将引导6S在华润的进一步落实和深入推进。

6S管理体系是华润的管理控制系统，以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程(见图1)。另一方面，战略还要细化到关键成功因素(KSFs)，再进一步追溯到关键业绩评价指标(KPIs)。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检验战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略实施，促进战略目标的实现，从而使6S成为真正的管理控制系统。

6S管理体系传递了这样一种理念，即单项体系的孤立存在通常导致匹配问题，或者说缺乏一致性，甚至出现这样那样的不协调，形不成管理合力。而6S不是单项职能的简单汇总和无序集合，其独特之处正在于其形成了一个紧密连接、环环相扣的管理链条，是个一体化的有机组合，如图2所示。

拨开云雾看天日，历经风雨见彩虹。回顾6S的发展，华润人自我变革学习、探索多元化企业管理的勇气可圈可点。我们有理由相信，6S管理体系的精髓不仅将华润集团继续发扬光大，而且还将被其他企业所借鉴引用。

要求：(1)根据图1，试说明华润集团管理控制系统包含的各体系及与战略间的关系。

(2)结合图2，谈谈你对管理控制系统一体化重要性的理解。

(3)结合本案例，说明一个完善的管理控制系统至少应该由哪些子系统构成，举例说明各子系统包含的因素。

案例分析题

资料：

华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集体、板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务、石油化工产品的贸易。生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。

在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司管理战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。

具体而言，华润的“6S”构成如下：

第一、利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。

第二、利润中心管理报告体系(management account system).在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。

第三、利润中心预算体系(budget system).集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

第四、利润中心评价体系(budget system)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。

第五、利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性。预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行、并确保信息系统的质量。

第六、利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要从业绩评价、管理素质、业绩操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。

2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡记分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理体系。

要求：

(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？

(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过度到战略经营单位(SBU)？

(3)华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？

A.遵循国家有关法律法规，及集团、华创和华润雪花有关规章制度等情况，主要关注是否存在违法违规、违反华润十诫情况

B.公司战略的执行情况，主要关注年度业绩合同和任期内的中长期合同和战略规划执行情况等

C.三重一大事项决策合规性、效益性，主要关注被审计单位重大事项决策、重大项目投资决策、大额资金使用等是否符合公司三重一大有关制度规定等

D.重点环节内部控制系统建设及运行情况，主要关注销售管理、生产管理、工程建设、招标采购等

A.人力资源序列专家委员会

B.总部人力资源部

C.华润雪花啤酒执委会

D.华润啤酒董事会

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