光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达

取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。[2008年5月三级真题]

(1)请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？

(2)运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。

A．总经理比中层管理人员更需要具备对环境的洞察力

B．总经理比中层管理人员更有发言权

C．总经理比中层管理人员更需要掌握反映公司经营问题的信息

D．总经理比中层管理人员较少受约束

A、总经理比中层管理人员更需要环境洞察力

B、总经理比中层管理人员更拥有发言权

C、总经理比中层管理人员更掌握反映公司经营问题的信息

D、总经理比中层管理人员较少受约束

A、上市公司的董事、高级管理人员

B、核心技术人员或者核心业务人员

C、公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工

D、以上都是

A、营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况

B、总经理投入的管理时间不够，致使管理人员产生了看法

C、总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的管理

D、营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通

A、实行员工内部持股,形成公司与员工的利益共同体

B、提高工资水平,改善员工待遇

C、进行员工满意度调查,针对员工主导需求采取措施

D、加强劳动合同管理,对违反合同者依法追究其责任

A.①②

B.①③

C.①④

D.③④

某计算机公司刚成立时，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清楚他们与普通员工有什么区别。然而公司财务上出现了困境，局面开始有了变化。原来那个自由派风格的董事长虽然留任，但公司很快聘任了一位新的总经理李某。李某来自于一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与该计算机公司风格相差甚远。公司管理人员对李某的态度是：看你能呆多久？

公司第一次内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的李某眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。

在此后的一个月里，公司发生了一些重大变化。李某颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序作了较大的改变。一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张某，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。

李某还命令全面复审福利待遇制度并修改，随后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机是对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话令人惊讶：“我不能说很喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，李某是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。”

事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“李某要求我把今年原材料成本削减15%，他还以年终奖引诱我，说假如我能做到的话就给我丰厚的奖金。但干这个活根本就不可能，从现在起，我另找出路。”

但李某对销售部的态度却令人不解。蒋某是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”，以前，他每天都到总经理办公室去抱怨和指责其他部门。

李某采取的办法是让他在门外等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题，过了不多久，蒋某更多的是跑基层而不是总经理办公室了。

随着时间的流逝，该公司恢复了元气。公司管理人员普遍承认李某对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。李某渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产部门和采购部门仍然勒紧缰绳。公司再也听不到关于李某的流言蜚语了。人们对他形成了这样的评价：李某不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。

1.李某进入该公司时所采取的领导风格和留任的董事会主席的领导风格有什么不同？

2.李某对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这来自于哪一方面的影响力？

3.李某对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？