全球物流系统中，公司必须分析各个国外市场的客户需求，开发能够为每一个区域提供最佳服务的物流

案例二：通用公司的采购体系

与我国大型国有企业相比，通用公司的采购体系可以说是含着银钥匙出世，它没有经历体制、机构改革后的阵痛。全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用公司的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。

据统计，在美国的采购量每年为580亿美元，全球采购额总共达到1400亿～1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用公司下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会。四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。

在资源得到合理配置的基础上，通用公司开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案，而对表现糟糕的供应商，则请其离开通用公司的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用公司将各个公司原来自行拟订的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力得到了质的提升。

结合案例，请回答以下问题：

A.跨国公司必须能够而且经常参与更加复杂的全球竞争博弈，全球规模或低成本资源，促使跨国公司必须寻求更加复杂的跨国合作。

B.在“全球一盘棋”竞争格局里，跨国公司需要立足于将每个子公司或者业务部门培育成为全球卓越中心。

C.跨国公司需要通过各个子公司的自主协调形成全球一盘棋，提高系统竞争优势。

D.跨国公司所面临的复杂的竞争体系和全球一盘棋格局是本土公司很少面临的经营挑战。

A.跨国公司必须能够而且经常参与更加复杂的全球竞争博弈，全球规模或低成本资源，促使跨国公司必须寻求更加复杂的跨国合作。

B.在“全球一盘棋”竞争格局里，跨国公司需要立足于将每个子公司或者业务部门培育成为全球卓越中心。

C.跨国公司需要通过各个子公司的自主协调形成全球一盘棋，提高系统竞争优势。

D.跨国公司所面临的复杂的竞争体系和全球一盘棋格局是本土公司很少面临的经营挑战。

A、前向和后向一体化的能力已发挥到极致

B、主导业务开始失去增长机会

C、已经在它的主导业务上取得了行业领先地位

D、主导业务已经在全球拓展，并且已无额外的国外市场可以进入

的接触屏,顾客把自己的 ID 扫描进接触屏后登录系统,随后就可以随时浏览商品的电子标签,系统通过无线网络传输价格,以便顾客选择。在超市中通常会遇到的排长队结账情况将会在这家 “未来商店”里彻底消失,通过 NCR 的 FastLane 自助结账系统,顾客可以自行扫描、包装并用现金、银行卡或信用卡来支付所购买的任何商品。麦德龙集团也是德国第一家采用自助结账系统的公司,作为全球第 5 大贸易集团,它正在把 “未来的零售”作为其“非凡未来商店”计划的核心内容,希望能借此推动德国国内及全球零售业的创新发展。 阅读案例,分析以下问题: 1.何谓现代物流管理？你如何理解？ 2.德国麦德龙“未来商店”采用了哪些物流信息技术？应用了哪些物流信息系统？如何进行物流信息管理的？

案例二：全球的采购管理发展

在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，却遭到体制和观念的束缚。

在采购体系改革方面，许多国有企业虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。

统计数据显示，目前在中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。

与国内从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，欧美企业理念要先进得多，比如通用的采购体系，相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。

据统计，通用汽车在美国的采购量每年为580亿美元，全球采购金额总共达到1400亿～1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理，并推行JIT采购以降低库存损失。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。

在资源得到合理配置的基础上，通用汽车开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟订的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。

请结合案例回答以下问题：

A.全球贸易项目代码

B.全球位置码

C.系列货运包装箱代码

D.应用标识符代码

产品的科技和设计都诞生于此，所以其科研集中度很高。P公司充分利用其在国际上领先的技术优势，建立起相当大的优势，又面向全球把产品制造集中在中心地区的几个高效率、最具生产成本优势的工厂，这样就在全球范围内实现规模经济和范围经济，通过规范化的流程来获得高质量与低成本的产品，以获得最低成本和最高的效率。要求：(1)根据材料，判断P公司国际化经营的战略类型;(2)影响进入国外市场方式选择的主要因素有哪些。

三方物流服务。2000年，公司决定开展电子商务来降低企业的采购成本，并拓展企业市场空间。2000年11月，建立了由公司业务人员、科研人员、IBM等公司有关人员的项目组，他们负责电子商务网站的规划、开发，小组确定了其商务模式由“B2B的电子交易市场、第三方物流平台和企业内部集采专供”三个部分组成。在这一规划的指导下，项目组开始针对公司总部、全国17个办事处、物流仓库等单位进行了艰苦、细致、深入的调查分析。在调查过程中，采用了用户交流会、问卷调查等形式，收集了企业的报表、历史数据，然后针对各项业务，总结归纳了每项业务的功能、数据和业务处理过程，在此基础上，分析了未来要建设的电子商务系统中应该处理的业务对象、各个业务对象的加工处理过程及相互联系。这种分析过程从2000年11月一直持续到2001年5月，并将分析的结果与业务人员不断地进行交流，最终给出的系统功能得到了企业的认同。2002年3月，系统正式投入运行。2003年，该系统被中国计算机用户协会评为2002年十大最佳电子商务系统之一。 请结合本案例回答下列问题：系统调查的目的

情况。我国的物流成本很高是一个不争的事实，几乎高于发达国家的一倍。而安利(中国)的储运成本仅占全部经营成本的4.6%，其物流成本的管理控制模式值得国内其他同行借鉴。为充分发挥高效率、好效益，调控成本，安利(中国)采用了一种极富挑战性的全方位物流概念。全方位物流概念，是指在物流配送、仓储、库存等系统管理中，安利公司的储运部门既大量采用第三方物流服务，同时又通过自身团队等控制核心业务。物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。安利采用了适应中国国情的"安利团队+第三方物流供应商"的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其他绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具有竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节-管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。安利(中国)物流中心的目标是配合公司的市场营销战略，根据公司产品在市场销售的情况，调节产品流通速度，并不断提升物流运行效率，确保准确、及时地为全国所有的店铺及消费者提供货物，并将物流成本控制在合理的水平上。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机，使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，其中主要的部分之一，就是用于物流和库存管理的AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大的提升，同时大大地降低了各种成本。在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。请回答下列问题：(1)试阐述物流成本管理的基本框架。(2)从案例看，你认为该如何进行物流成本控制？