国内企业在进行海外并购时，目标企业所在国的重大政治事件对并购带来的不利影响属于政治风险。（)

A.评估对象将要交易的市场是海外市场，因此我们的评估应该在海外市场选择可比对象

B.评估对象将要在国内市场交易，因为标的企业有国内的还有境外的，因此应区分选择上市公司或并购案例作为可比对象

C.当选择的可比对象注册地与目标交易市场不是一个国家或地区时，需要进行国家风险因素、税收差异等方面的修正

D.国家风险因素修正主要可以考虑对折现率估算中的ERP考虑国家风险因素差异修正，或者其他合理的修正方法

TCL的启示

2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCI_,的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。

事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业中实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业的普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业生涯发展受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。

同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。

问题：

请你用企业并购中的文化整合理论来分析上面这个案例。

A.购买国外的油田、矿井

B.金融危机期间，很多国内私人企业纷纷到国外并购外国公司

C.购买国外企业的有价证券及股票

D.向海外发行本国企业的股票和债券

A.购买国外的油田、矿井

B.金融危机期间，很多国内私人企业纷纷到国外并购外国公司

C.购买国外企业的有价证券及股票

D.向海外发行本国企业的股票和债券

A.建设周期长

B.无法利用原有目标企业的设备、技术、管理技能等

C.不能利用原企业的销售渠道，不利于迅速进入东道国市场

D.容易受到东道国政策法律的限制

A.利用中间商外销其产品

B.设立海外销售办事处

C.授权当地企业进行生产

D.企业在国外设厂制造

E.与国外厂商在国内进行合作

A.获取海外垄断优势

B.控制企业成本

C.国内企业垄断优势的扩展

D.寻求外国资源

A.国内企业垄断优势的扩展

B.获取海外垄断优势

C.控制企业成本

D.寻求外国资源